Hvordan ta en god beslutning i en stor bedrift

Beslutninger i et stort selskap følger den samme grunnleggende prosessen som vi har beskrevet for små firmaer. Derimot er mange flere mennesker involvert i store bedrifter. Det er kritisk behov for å kommunisere valg til organsisasjonen som skal utføre den valgte løsningen. Uten forståelse, involvering og motivasjon vil de ansatte som er ansvarlige for å utføre oppgavene, gjøre noe annet enn intensjonen.

Som leder er din første oppgave å tenke gjennom kjernen i saken og hvordan en beslutning som denne bør bli tatt. Hvem skal bli involvert i analyse, i valget, i kommunikasjonen, i detaljplanlegging og i utførelse?

Når forskjellige personer er involvert, må du strukturere oppgavene ved å delegere ansvar. Domene- og fageksperter kan være de eneste som har detaljert kunnskap om kriterier. De bør være ansvarlige for å skåre de alternative løsningene. Den taktiske og strategiske retningen er ditt og resten av ledelsens ansvar. Du og ledergruppen må sette vekter på kriteriene og dermed målene.

Flere rammer
Før dere tar valget, bør du som leder kontrollere hvilken synsrammer som er brukt i problemløsningen. Løser dere det rette problemet? Har organisasjon de riktige synsvinklene? Bruker de synsvinkler som komplementerer hverandre? (For eksempel politisk, symbolsk, personal og strukturelle rammer). Er målene og kriteriene passende? Har beslutningsprosessen utarbeidet mange løsningsalternativer? Det er ditt ansvar som leder å unngå rammeblindhet og mangel på rammekontroll.

Premortem
Rett etter at valget er tatt og før implementasjon, bør du sørge for at organisasjonen ikke har for mye tillit til sine vurderinger og har tatt kortsiktige snarveier. Ifølge Daniel Kahneman (2011) er selvsikkerhet en konsekvens av System 1 som kan bli temmet - men ikke beseiret. Den største hindringen er at den blir bestemt av sammenhengen i historen man har konstruert og ikke av kvaliteten eller mengden av informasjon som støtter den. Premortem er, ifølge Kahneman, en delvis medisin mot selvsikker optimisme. Han anbefaler at nå en organisasjon har nesten har tatt en viktig beslutning, men før den har formelt bundet seg, bør individene som har kunnskap om beslutningen møtes til en kort sesjon. Denne bør starte men en kort tale: "Tenk dere at vi er et år inn i framtiden. Vi implementerte planen slik som den eksisterer nå. Resultatet var en katastrofe. Vær vennlige å bruke 5 til 10 minutter på å skrive en kort historie om denne katastrofen." Den viktigste fordelen med dette er å legimitisere tvil. Den muliggjør søk etter trusler, som Kahneman uttrykker det.

Organisasjonell læring
Etter at valget er tatt, må du være i stand til å følge opp utviklingen og skaffe kunnskap fra bestutningsprosessen. Det betyr at detaljene må være strukturert og lagret i et regneark eller en database. Som skissert i boka "Decision Traps" av Russo and Schoemaker, bør du unngå å lure deg selv om tilbakemeldinger og ikke holde systematisk oversikt. Du bør sørge for at du reviderer beslutningsprosessen deres.

Decisions is touched in most, if not every, business text book. Below you find some examples.

Endring
Beslutninger er knyttet til en valgt handling og dermed endring. Valget må forutse konsekvensene av handlingene, men også handlinger til andre aktører i omgivelsene. Over korte tidsperioder vil til og med kaotiske systemer vanligvis tilnærme seg stabile systemer. Da kan du tenke i form av rimelig klare koblinger mellom årsaker og virkninger, og du kan forutsi konsekvenser av problemer og handlinger til en rimelig stor grad av nøyaktighet. Dette kalles lukket endring (4). Da er problemene og mulighetene som lederne møter forholdsvis klare. Hvis det er konflikt, kan det vanligvis løses ved rasjonell argumentasjon, gjennom hierarkisk autoritet eller forhandling.

Strategisk
Noen beslutninger er strategiske og langsiktige. Du ønsker å velge det alternativet som fungerer best i en mer eller mindre fjern fremtid, tradisjonelt tre til fem år. Slike avgjørelser er vanskelige på grunn av usikkerheten omkring den åpne fremtiden. Stacey (5) hevder at fremtiden ikke bare er ukjent, den er ukjennelig. Koblinger mellom årsaker og virkninger er ikke klare. Mest sannsynlig er det ikke mulig å identifisere de dynamiske relasjonene.

Fullstendig usikkerhet
I tider med fullstendig usikkerhet finner folk ut at de må fokusere på den nære framtid. For lenge siden intervjuet Dale Carnegie Arthus Hays Sulzberger, utgiver av The New York Times. Han fortalte ham at da andre verdenskrig flammet over hele Europa, var han så forbløffet, så bekymret for fremtiden, at han fant det umulig å sove. Han var aldri i stand til å slippe bekymringene sine og finne fred før han hadde tatt som sitt motto fem ord fra en kirkesalme, Ett skritt nok for meg:
Led, vennlig lys ....
Hold du mine føtter; Jeg ber ikke om å se
Den fjerne scenen; Ett skritt nok for meg.

Åpen endring
Professor i ledelse Ralph D. Stacey skriver at essensen av åpen endring er forvirring og tvetydighet som fører til tvetydige svar fra ledernes side og provoserer angst og konflikt. De virkelige problemene med langsiktig kontroll og utvikling er knyttet til å identifisere hva intensjonen og målene skal være, hva problemene og mulighetene er. Siden en innovativ organisasjon alltid møter åpne endringer, må lederne kontinuerlig takle disse forholdene ... (5).

Kontrollert adferd
Oppsummert til kapittel 9.7 skriver Stacey: "Generelt sett er kontrollert adferd det motsatte av tilfeldig, meningsløs adferd på den ene siden og eksplosivt ustabil adferd på den andre." I kontrollert adferd "må det være en tilbakemeldingssløyfe som forbinder oppdagelse, valg og handling. Det er imidlertid mulig å definere valg og handling på veldig forskjellige måter og fremdeles ha kontroll, forutsatt at det er en tilbakemeldingsforbindelse mellom dem."

Stacey hevder at innovative selskaper trenger å drive eksisterende virksomhet med vanlig ledelse, og innovasjon og åpen endring med ekstraordinær ledelse. I sistnevnte utvikler strategien seg gradvis. Den er ikke planlagt fordi det ikke er mulig å planlegge for en ukjent fremtid. Endring må være trinnvis og avgjørelser gjøres etter forhandlinger mellom uformelle grupper i selskapet. De sterkeste argumentene bør avgjøre veien videre.

En stor bedrift er karakterisert på denne siden som en organisasjon der mange personer eller en stor gruppe tar beslutningene. Små firmaer har færre utfordringer. Vi vil gjerne legge til at et rammeverk for å strukturere beslutningsoppgavene ikke erstatter sunn vurdering eller til og med intuisjon for hva som er riktig. Det gir derimot klarhet, belyser intuisjonen og muliggjør læring. Les mer om hvordan calc3.com kan bli brukt som et verktøy for beslutningsstøtte..

(3) Carnegie, D. (1984). Live in Day-tight Compartments'. In: How to Stop Worrying and Start Living (p. 203). London: Cancellor Press.
(4) Stacey, R. D. (1993). Behaviour and change situations. In: Strategic Management and Organisational Dynamics (p. 255). London: Pitman Publishing.
(5) Stacey, R. D. (1993). Self-organising forms of control. In: Strategic Management and Organisational Dynamics (p. 288). London: Pitman Publishing.

 

Les mer om dette temaet etter registrering og innlogging på calc3.com. Se menyene ovenfor.

Calc3.com kommer med et voksende antall maler som du ser etter innlogging. Vennligst kontakt oss dersom du ønsker en mal som ikke finnes enda.